Fortiden må ikke kidnappe fremtiden

I SAMTALE MED UFFE ELBÆK

med Nønne K. Rosenring og Troels Chr. Jakobsen

Hvorfor taler vi med Uffe Elbæk? Vi er optagede af hans erfaringer med at opbygge eller udvikle organisationskultur, som har nogle andre værdier end de mere traditionelle hierarkiske. Kort efter, han blev udnævnt til kulturminister, var Troels tilfældigvis til en middag, hvor der også var en del embedsmænd fra forskellige ministerier, og da han delte sin begejstring for den nye kulturminister, og udsigten til at have en minister på området, som var dybt inde i og brændte for kulturens vilkår, så blev den begejstring mødt af noget, der nærmest var en hånlatter fra embedsmændene. Ikke en ondsindet latter, men en kynisk latter, funderet i erfaringen om at enhver ny minister og deres nye, spændende dagsordener altid ender med at blive opslugt af magtens maskineri.

Da forandring, fornyelse eller nye idéer ofte mødes af hovedrysten og omkvæd som “Det kan aldrig lade sig gøre”, er vi interesserede i at høre om Uffe Elbæks erfaringer med at skabe en ny kultur i embedsværket. Var det muligt? Eller endte det bare i business as usual?
Vores håb er, at det kan give nogle indsigter eller vinkler at diskutere, hvordan vi på filmområdet indretter vores organisationer (fra DFI, skolerne, fagforeningerne til produktionsselskaberne) og hvordan vi som miljø i det hele taget fungerer.
 
Vi mødtes med Uffe Elbæk på husbådshotellet CphLiving med udsigt til havnen og Den Sorte Diamant. Det meste af interviewet er en let redigeret udskrift af samtalen med Uffe Elbæk. Enkelte dele af samtalen optræder undervejs i form af lydfiler. Til slut har vi en opsamling med nogle mulige debatpunkter i forhold til vores verden.


KAMPEN OM PLASTICPOSEN

Vi er ret nysgerrige på hvordan mødet med Kulturministeriet var, da du startede som kulturminister. Jeg tænkte, vi måske kunne begynde med den allerførste dag, du mødte op derinde. Hvordan blev du modtaget og hvordan oplevede du det?
Så skal vi faktisk starte dagen før, hvor jeg sidder hjemme søndag aften og ser “Borgen”. Ja, netop den af alle TV-serier. Det er ti minutter i ni, lige før afsnittet er ved at rinde ud og hvor det er allermest spændende, at telefonen ringer. Jeg gider simpelthen ikke tage den, for det er så super-spændende, hvad der sker på “Borgen”, men den bliver ved at ringe, så jeg bliver selvfølgelig nødt til at tage den. Og så jeg siger lidt irriteret, som man kan lyde, når man bliver afbrudt; “Ja?!”. Det er Margrethe Vestager, og jeg får et lille chok, for jeg ved jo godt, at hun ikke ville ringe, medmindre det er for at spørge om, jeg vil være en del af ministerholdet – for den nye regering skulle præsenteres dagen efter.
Så jeg bliver sådan helt tavs, og især da hun tilbyder mig kulturministerposten, for jeg kan ikke forestille mig noget bedre job – et mere vigtigt job – overhovedet. Så jeg var helt paf. Hun fortsætter med at screene mig i forhold til om, jeg har nogle lig i lasten, der kan være i vejen for posten – og det havde jeg så ikke – og så til allersidst slår hun benene væk under mig igen, da hun siger “Uffe, husk nu at du skal have et mørkt jakkesæt på, når du skal til dronningen i morgen klokken ni”. Og jeg tænker, “Nej, det er løgn”, for jeg havde ikke noget jakkesæt. Og hvor får man et jakkesæt klokken halv ti en søndag aften? Jeg panikkede fuldstændig. Jeg ringede til venner, og til mine to voksne sønner og spurgte “Argh, har I ikke et jakkesæt?”. Og min ene søn, Frej, siger så, “jeg tror godt, jeg kan få fat i en tøj butik inde i city, der kan sørge for, at du har et jakkesæt på i morgen tidlig”. Så de første fire dage går jeg rundt i et lånt jakkesæt – et brugt jakkesæt fra Klaus Samsøe.

Så om mandagen bliver du minister i lånte klæder?
Ja, og da jeg har været ved Dronningen og møder op i kulturministeriet, går jeg ind ad porten i Nybrogade nr. 2, og op ad stentrappen – det er jo et ærværdigt gammelt hus; et smukt, smukt hus – og ind til receptionen og siger til folkene der: “Jeg har hørt, der skulle være et ledigt skrivebord til mig her i huset?” – og så døde de jo af grin. Og traditionen er jo, at man skal have en gave med til den afgående minister, der jo var Per Stig Møller. Det havde jeg jo også haft besvær med at nå at finde med så kort frist, men havde alligevel fundet en fantastisk god bog til ham – som jeg havde i en plasticpose.
Så når du spørger, hvordan min entré i kulturministeriet var, så kommer jeg altså i et lånt jakkesæt og har en plasticpose med en boggave til Per Stig. Jeg går op af trappen til førstesalen, og ser så, at der står hele direktionen linet op i deres fineste tøj; jakkesæt, slips og hele molevitten. Med det samme er der en embedsmand, der træder til og siger: “Skal jeg ikke tage din plasticpose?”. Jeg er glad for hjælpsomheden, men siger alligevel: “nej, den kan jeg godt selv tage”, men han giver ikke op så let og gentager. “Jamen, skal jeg ikke holde den for dig?”. For mig er der en pointe her, og jeg siger. “Nej, det kan jeg godt selv klare”. Og i det her lille første møde, er der nogle embedsmænd, der meget gerne vil servicere deres nye minister, og så en minister, der vil gøre det på sin egen måde – i den der lille fight om plasticposen. Og det fortsætter, for inden jeg når at komme ind i selve ministerkontoret, så er jeg spurgt, om jeg vil have en almindelig kaffe, eller cappuccino eller vand – “ro på, ro på”, siger jeg, “vi skal nok nå det hele”. Så det er min entré; kampen om plasticposen.


MINISTRE KOMMER OG GÅR – MINISTERIET BESTÅR

Så dit første indtryk af organisationens medarbejdere er i det stiveste puds, men var det også hverdagen i ministeriet? Stive former?
Det fantastiske er, at det viste sig at være nogle herlige, dygtige medarbejdere. Jeg holder virkelig meget af dem. Både som professionelle embedsmænd, men også som gode kollegaer. I løbet af meget kort tid fik de skuldrene ned, jakkesættene blev lagt, og ministersekretæren turde gå rundt på strømpefødder. Om det så var fordi de er hurtige til at aflæse den nye minister, eller om det var de små skub til adfærden, jeg bevidst gav, det ved jeg ikke, men i hvert fald var det snart et meget, meget andet forkontor, og et meget andet ministerkontor. Og uanset, så siger det noget om, at det betyder meget for ånden i sådan et hus, hvem ministeren er; ministeren farver stedet. Der er jo alle mulige mere eller mindre rigtige forestillinger om at embedsværket pakker ministeren ind. At uanset ministerens dagsorden er det business as usual. Og det er der jo også, eller det skal der jo også ske på en måde, for ministeriets embedsværk varetager den kollektive hukommelse; erfaringen. Hvad et ministerium jo skal, men omvendt betyder det også meget hvem ministeren er, for ministeren sætter tonen.

Du sagde. det var i løbet af meget kort tid slipsene blev løsnet. Hvor hurtigt gik det?
Vel nok fjorten dage, måske tre uger. Selvfølgelig ikke fra den ene dag til den anden, for de skulle jo lige aflæse den nye minister, og man skal ikke undervurdere, at embedsmændene gerne vil have en succesfuld og god minister, så de vil gøre alt for at hjælpe ministeren til at være god. Det ligger faktisk i embedsmandens profession. Som det med plasticposen er indstillingen at servicere. Og nu var der bare kommet en ny minister, som ville noget andet end Per Stig.

I forhold til plasticposen, tror du så også, det var en bekymring for at en minister kan da ikke stå med sådan én i hænderne?
Ja, fordi det ikke ser minister-agtigt ud, men bestemt også fordi, de opfatter det som deres opgave; at bære mapperne og tasken – hvad de så aldrig fik lov til, mens jeg var der. Fordi det handlede om min egen værdighed, min selvforståelse – som politiker – at jeg skal ikke have en masse embedsmænd til at bære mine ting – det skal jeg nok selv gøre.

Så det er noget, som er forholdsvist bevidst for dig, som markering af en anden kultur – en anden tone?
Ja – ja, det er fuldstændig bevidst. Og det er også fuldstændig bevidst, hvad der sker de følgende uger og måneder. Og nu giver jeg bare nogle konkrete eksempler, og hvor der også opstod konflikter – ikke så meget internt i ministeriet, men mere konflikter med kulturlivet, kultur institutionerne, som både kommer af aktørernes selvforståelse, og af noget politisk funderet, men også af kulturlivets dynamik – eller mangel på samme. Men tilbage til de første uger – for det siger jo meget. Jeg glædede mig helt vildt til det, for det er et område, jeg syntes jeg kendte; jeg var inde i det, jeg kendte aktørerne, problemstillingerne – ikke at jeg nødvendigvis var enig med aktørerne; institutionerne. Samtidig vidste jeg noget om, hvordan man udvikler en god organisation. Altså set med mine briller – det kan jo godt være, de ovre i ministeriet nu siger. “Åh Gud, det var godt at Uffe komme ud”. Men jeg havde i hvert fald tredve års erfaring med at tage lederskab, så jeg vidste godt, hvordan jeg gerne ville have det til at svinge. Samtidig med en respekt for, at man jo har et ministerium på lånt tid. Ministre kommer og går, men ministeriet består.


KUNSTENS KREATIVE STØJ

Per Stig Møller var trådt af, og du var trådt til. Hvordan tog du fat på den første tid?
Jeg tænkte så: “Hvordan kan jeg sende nogle signaler meget hurtigt, der gør, de forstår, hvad det er for en chef, de har fået?” Og man skal ikke undervurdere de små signaler, for de siger noget om den store dynamik – eller skaber den endda. Jeg tror, det var på andendagen, hvor jeg bliver spurgt om mine frokostønsker – om jeg var vegetar, om jeg var allergisk overfor nogle madvarer – og ikke mindst om, hvornår jeg gerne ville have min mad op? Det var indforstået, at jeg skulle spise på ministerkontoret. Så jeg spurgte: “Jamen, hvor spiser I da henne?” De spiste selvfølgelig nede i kantinen. “Men så skal jeg da også spise nede i kantinen”, var mit svar, hvilket var – og jeg tror ikke, jeg overdriver – fuldstændigt usædvanligt. Det betød, jeg altid spiste nede i kantinen.

Stadig med de små signaler –  når man kom ind på ministerkontoret, stod der sådan en rigtig træls direktørstol bag skrivebordet. Ryglænet gik et pænt stykke op over mit hoved, som en slags tronstol – den udstrålede magt. og en selvforståelse, som slet ikke var mig. Den måtte skiftes. Der stod også et stort mødebord, hvor man afholder de ugentlige direktionsmøder, og der er der jo en klar forventning om at ministeren sætter sig for bordenden –  jeg satte mig aldrig for bordenden. I starten gjorde jeg en dyd ud af altid at sætte mig på en ny stol, for det betød at hele hierarkiet blev nødt til rykke rundt på sig, finde ud af og tage stilling til, hvor de så ville sidde; hvor skal departementschefen så sidde, hvor skal afdelingscheferne så sidde? – som alle er nogle vidunderlige mennesker, skal det lige siges – men bevidst prøvede jeg at lave noget kreativt støj i organisationen, som gjorde at den vågnede lidt op og kom ud af vanetænkning. Og på sigt ville jeg jo også gerne, have sendt noget af det samme ud til kultur-institutionerne.


 


VILD MED FOLKENE 

Så du fik ministeriet med på en ny form, men risikerer man ikke blot at stivne i den nye form?
Det er klart, og hvem er det, der ser kulturministeriet med de allerfriskeste øjne? Jeg så det selvfølgelig i starten med friske øjne, fordi jeg var lige trådt ind, men man bliver jo hurtigt hjemmeblind. Så jeg indførte, at jeg hver tredje måned skulle mødes med alle de nye praktikanter og studenter i huset. For jeg blev nødt til at høre, hvordan de oplever den organisation, som de midlertidigt er på besøg i. De kommer jo med helt unge øjne. Ved de første møder gik der total panik i kommandosystemet i ministeriet, for hvordan skulle de klæde mig på til at møde de her studenter? Hvad skulle dagsordenen være? Hvilke temaer ville jeg snakke med dem om, så de kunne forberede
mødet. Det er jo det som embedsmænd gør; de forbereder møderne, så ministeren ikke gør noget forkert.

Enhver situation skal helst kunne kontrolleres?
Ja, lige nøjagtigt. Men jeg sagde, “der skal slet ikke forberedes noget. I behøver ikke lave nogen dagsorden. Jeg vil bare gerne mødes med dem”. Og den der nervøsitet, hvor jeg eksempelvis skulle mødes med de studerende i huset, det var ikke fordi, de ville kontrollere eller bestemme indholdet i den politiske dagsorden. Men det var bare, om jeg nu også kunne håndtere det. En bekymring om jeg, som ny minister kunne finde på at sætte noget i gang, jeg ikke kunne overskue – og som de jo så selvfølgelig skulle rydde op i bagefter. Men hver tredje måned snakkede jeg med de studerende, og det var herligt.

Så det er signaler om hvilken slags regler, der nu gælder?
Ja, det sender  jo nogle fantastisk vigtige signaler ned gennem organisationen. Ministeren snakker med yngstemanden, lader kunststuderende udstille på kontorvæggen og når vi holdt faggruppe-møder om konkrete sager, så – normalt, forestiller jeg mig i hvert fald, ville departementschefen først tale, og så måske afdelingschefen, og så til nød måske kontorchefen – nu overdriver jeg måske lidt, men der var et klart hierarki – og der prøvede jeg altid at starte med at spørge den sagsbehandler, der havde været på sagen; “hvad mener du om sagen?”, før jeg hørte alle de andre, for det var jo vedkommende, der havde siddet med den. Og de første gange så blinkede sagsbehandlerne lidt med øjnene, for hvad kunne de sige, når der – lige ved siden af dem – sad kontorchefen, og lige ved siden af kontorchefen sad afdelingschefen, og lige ved siden af afdelingschefen sad departementschefen. Og som ung sagsbehandler, så tænker man: “Åh-åh!”, men ret hurtigt viste det sig, at alle havde det ret fint med det; at alles viden kom i spil.

Så du oplevede ikke, at der var noget galt med folkene, men måske systemet?
Ja, det er systemerne, der kan afgøre, hvor meget vi får lov at folde vores viden og indsigt ud – og vores nysgerrighed – og have plads til vores tvivl. Og med de eksempler her og andre ting, alt det skabte efterhånden en meget transparent fornemmelse, synes jeg. Der er jo næsten fem arbejdsgange når en sag skal fra den ene til den anden ende af ministeriet. Det hele bliver kontrolleret, sendt op og ned igennem systemet, inden det lander på ministerens bord. Der er rigtig mange som hele tiden skal kvalitetssikre, så der ikke foregår noget forkert. Det er jo vigtigt i et ministerium. Og så er spørgsmålet, kan man med sådan en lidt tung organisation lave innovation? I min tid i kulturministeriet, var der så mange gode eksempler på det, at jeg vil mene; ja, det kan man godt. Og lave en projektkultur i et ministerium, hvad der også er en udfordring – for de er jo mere administrativt indstillet. Og jeg må understrege – jeg var helt vild med mine folk derinde.


ILTNINGSPROCESSER
 
Så du taler om projektkultur i forhold til en administrativ kultur – mener du, at gå fra at reagere på sager til selv at være drivende?
Ja, hvor man selv er drivende – og der lavede vi en række tiltag, som for mig var vigtige, for de skulle underbygge den mere entreprenante projektkultur i ministeriet. Vi lavede nogle kvartalsvise debatmøder, der hedder “Kulturen på kanten”, som forøvrigt var det, som endte med den der kæmpesag omkring AFUK. Fordi vi afviklede de debatmøder derude. Ambitionen var at lave møder, hvor kulturlivet og kulturinteresserede kunne møde kulturministeren på fuldstændig slap line en gang i kvartalet. Og hvor man tog emner op som for eksempel filmpolitik eller digitalisering.

Så var placeringen af møderne på AFUK en del af en strategi om at fjerne det fra ministeriets hjemmebane?
Ja, nu startede det ikke på AFUK – det endte derude – det var slet ikke meningen, at det skulle derud. Det var også derfor hele sagen var så absurd. Det startede faktisk inde på Plaza Hotel, inde ved banegården, i biblioteksbaren. Og hele idéen var at vi ville bygge en tradition op som hed “Kultur på kanten” – at det skulle blive: “det er der, man går hen – i den der biblioteksbar” – og det er der, vi får de vigtige, åbne diskussioner om kulturen. Vi begyndte med Bettina Heltberg og Simon Kvamm på Plaza, og det var så meningen vi skulle fortsætte der, men så viste det sig, at hotellet ikke kunne rumme, at vi var der fast hver tredje måned. Og hvor skulle vi så hen med det? Vi havde nogle gode erfaringer med andre arrangementer på AFUK, så der lagde vi møderne ud – og det var det, som blev oplevet som kritisabelt.

Men det der med at drive en projektkultur, at embedsmændene selv begyndte at få projekter, selv at tage initiativ, det var igen et forsøg på at ilte organisationen. At det her ikke bare handlede om at administrere en lovgivning, det handler faktisk også om at sætte vigtige diskussioner i værk. Det gjorde vi også i forbindelse med EU formandskabet, hvor vi lavede det, der hed “Team Culture”, hvor vi sendte 12 kulturpersonligheder ud i Europa for at undersøge spørgsmålet: “Hvad er kulturen og kunstens rolle i en krisetid?”. Det er bare som eksempler på, hvordan man i alt, lige fra spise med nede i kantinen, til indretningen, til møderne med studenterne, til hvem man spørger først til møderne, til projektkultur – hvordan får man en struktur til at blive blødere, mere smidig.


UMIDDELBARHEDENS POLITIK
 
Og det sidste eksempel var – hvor de tænkte, “hold da op, hvad har manden gang i?”, men som landede meget smukt – det var i forbindelse med Kulturen på News. De var inde og interviewe mig, og så siger værten, “Aj, sikke et dejligt kontor”. og så ryger det bare ud af munden på mig, “Du må da gerne få lov at bruge det – du må da gerne overtage det”. Og det førte til en idé om at deres sidste udsendelser i det år, hvor de sådan opsummerer året, måske kunne laves der – og jeg sagde “Hvorfor overtager I det ikke en hel uge, så kan I sende hver aften, og du kan sidde der bag det fine skrivebord, jeg alligevel ikke sidder bagved”.  Og så skete der to ting, som er ret interessante. Det ene var, at de som journalister, selvfølgelig måtte diskutere med sig selv, om; “kommer vi for tæt på magten? Får vi et afhængighedsforhold af den her kulturminister? Som vi også skal kunne kritisere”. Men de endte med at beslutte, at de gerne ville gøre det. Den anden diskussion, der kom, var internt i ministeriet, for nu lukker du jo nogle journalister inde i hjertet af kulturministeriet – når embedsmændene har fyraften, og der ligger jo sager på bordene. Der ligger jo alt muligt, der kan snages i. Ville jeg virkelig tillade det? Ja, det blev sådan, og det endte med, at alle havde det rigtig, rigtig fint med det. Det blev en fantastisk serie af programmer. Og jeg synes det er en fremragende idé, at medierne kan komme ind der, hvor tingene faktisk foregår og sende direkte derfra. Selvfølgelig, hvis man stadig fastholder rollerne og har en kritisk tilgang.

Men så kommer det rigtigt sjove – for hvor skal kulturministeren så sidde mens, der laves TV på hans kontor? Jamen, skulle jeg sidde i forkontoret, eller inde ved siden af departementschefen? Og det endte så med at jeg sagde, “Nej, jeg skal ikke sidde ude i forkontoret eller hos departementschefen – nej, nej, jeg skal sidde nede i receptionen”. Og så flyttede jeg derned i en uge – og det var vildt sjovt fordi i den uge, når folk kom hen til skranken og anmeldte deres ankomst, så ser de kulturministeren sidde ovre i hjørnet bag receptionen. Det var simpelthen så sjovt – folk kunne slet ikke forstå det: “Hvad laver han der?!” For det første var det jo en leg med status og roller, men for det tekniske personale – dem der sidder i receptionen, fordeler post og alle de praktiske ting – de følte jo pludselig, jeg værdsatte deres arbejde, siden jeg havde valgt at flytte ned hos dem. Så efter det, havde vi et helt særligt forhold.

Man kan godt gå ind og bevidst arbejde med at få en innovationskultur i et ministerium. Alt behøver ikke at være som det plejer, så længe vi stadig gør vores arbejde ordentligt. Det afhænger af ministeren. Og så afhænger det selvfølgelig også af, om der er en departementschef, som tør følge med. Og det var der i det her tilfælde. Hun var fremragende. Vi havde et fantastisk godt samarbejde.  Og en god kemi – vi kunne simpelthen grine, så vi fik helt ondt i maven. Humor er også vigtigt for innovationskultur. Og det tager næsten et år, før sådan en ny kultur, har manifesteret sig. Og før det breder sig fra forkontoret og helt ud til styrelsen.


REAKTIONER

Kan det også være fordi, folk først lige skal stole på, det er for alvor – og ikke bare en fiks idé?
Ja, og der var da garanteret nogen som synes, det var sjovere end andre. Det er jo ikke sikkert alle synes, det var det sjoveste. Jeg ved at de syntes, at jeg satte rigtig, rigtig mange ting i gang, og at “uha, vi løber godt nok stærkt”. Jeg etablerede, at der var femten unge politiske rådgivere på under femogtyve år, som jo også skulle serviceres. Vi satte hele KulturDanmark projektet i gang. Vi forsøgte at rejse  debatten om digitaliseringen, hvad betyder den for os? For rettighederne? Et opgør med den der lidt rigide diskussion om digitale rettigheder.

Det er vel også typisk for en projektkultur? Man sætter gang i mange ting, måske for meget?
Det er klart at som ny minister, troede jeg… eller der, hvor jeg i virkeligheden overvurderede min egen styrke, det var i forbindelse med den første store politiske forhandling, vi skulle lave – omkring ny musiklov. Hvor jeg havde gået ud og sagt, jeg var klar til at prioritere midlerne anderledes – og hvis det skulle være, så var jeg også klar på at sige, måske skulle vi nedlægge et af symfoniorkestrene for at få nogle flere penge over til det rytmiske, plus opgradere de tilbageværende orkestre. Og der troede jeg, at jeg havde mere styr på mit eget politiske bagland, regeringsordførerne. Plus at jeg troede folk, kunne forstå det var en rigtig god idé. Det havde jeg godt nok mis-læst, for der kom så stærke kræfter i spil fra det klassiske musikområde, at der måtte jeg bare bakke og finde et kompromis – for det var folk slet ikke klar til. Det siger også noget om, hvor svært det faktisk er at lave en forandring. Så det med f.eks. at gå ind og foreslå at nedlægge en institution – det gør man ikke så nemt.

Tror du så, måske noget af fejlen var, at der ikke var mere indledende dialog med parterne? At de blev overrasket. Det kom bag på dem. Og derfor måske reagerede både negativt og voldsomt?
Jo, det kom bag på dem – og det som så også var lidt bøvlet ved det var, at hvis man skulle gøre det, så skulle det nok være et af de orkestre, der var i København – fordi der jo er tre, og af forskellige grunde vil det nok ende med det skulle have været Sjællands Symfoniorkester, som faktisk er det orkester, som eksperimenterede allermest, så det var ikke muligt. Både var der fra de klassiske musikere en enorm mobilisering – og.. 




DET POLITISKE EGO

Så du har fået en ny ånd ind hos ministeriet, men der er stadig alle de andre aktører; partierne, institutionerne, fagorganisationerne, der sidder i vanen fra den administrative kultur – hvad stiller du op i forhold til det?
For det første bliver man bare nødt til at blive ved med at diskutere det. Og så bliver man som aktør, som kunstner eller kunstfaglig organisation, selvfølgelig nødt til at prøve at få sine ting igennem hos kulturordførerne ovre i Folketinget, så der er en samklang mellem hvad der sker politisk og virkeligheden derude, ikke? Men man er jo altid oppe imod traditionen. Og det er jo ikke bare noget der… vi er jo alle sammen nogle vanedyr. Og dem som har fået et domæne, de skal nok beskytte det. Og det ligger i hele det at få sig en identitet – om det er som Det Kongelige Bibliotek, Det Kongelige Teater eller CafeTeatret – lige så snart man har en identitet, bliver den jo fantastisk vigtig. Og det domæne vil man gerne beskytte. Men jeg synes, det er en politisk vigtig opgave, hele tiden at blive ved med at ‘ilte’ systemet, og bryde strukturerne op sådan, at noget nyt kan ske – med respekt for den kollektive hukommelse og alt det. Vi skal ikke i gang med at smide Rigsarkivet ud, vel? For den kollektive og historiske hukommelse er super-super-vigtig. Men der er alt-alt-alt for få midler til udvikling – det er der virkelig. Og uanset hvilken kulturminister, der sidder derovre, så er der nogle forestillinger om en masse cigarkasser – at man kan hive nogle penge op – og det er fuldstændigt umuligt. Så hvis der skal ske noget nyt, så kan du ikke komme udenom, at nogle institutioner skal nedlægges eller miste midler.

Så før vi fortsætter, vil jeg høre, om du oplevede andre udfordringer med at skabe en anden ånd i kulturministeriet?
Nej, ikke for alvor, men for mig var det et eksempel på, at forandring kan lade sig gi’ sig – og det synes jeg er vigtigt; at få den historie ud. For det var meget håbefuldt, og vi var så tæt på at rejse en helt anden kulturpolitisk dagsorden, da så hele sagen om AFUK og undertegnede eksploderede. Der er da også nogle som mener, at der var mange, som havde interesse i, at jeg snublede. Det sjove er, at jeg snublede faktisk ikke – det var et bevidst valg. Folk sagde, “Hvad..? Har du fået dårlig rådgivning, eller lod dine embedsmænd dig i stikken?” – og nej, de gjorde alt det, de skulle.
Jeg traf nogle valg, som jeg står fuldstændig inde for. Både mine prioriteringer, og den måde jeg håndterede det samråd, jeg blev kaldt til og udspurgt i – og der var nogle øjeblikke derinde i samrådet, hvor jeg fik smidt papirlapper ind fra min afdelingschef, og hvor jeg bare lagde dem til side, og i stedet kiggede på Inger Støjberg – og så svarede jeg, som jeg mente var rigtigt – og jeg vidste, at når jeg siger det her; der går et mikrosekund, så eksploderer det hele, for så synes de, jeg siger noget andet end det, jeg hele tiden har sagt – hvad jeg ikke gjorde – men jeg bliver nødt til at være tro mod mig selv, og ikke spille taktisk. Hvis jeg går ind på spillet nu, så har jeg tabt mig selv. Jeg kunne godt have stået den der mediestorm igennem, for efterfølgende viste det sig, at Rigsrevisionen gik ind og clearede mig fuldstændig. Grunden til at jeg valgte at gå, var at medierne gik efter min mand – og jeg kunne simpelthen ikke personligt, moralsk, etisk, følelsesmæssigt, stå og se på, at den jeg elsker allermest, er dybt-dybt såret – på grund af det jeg gør, eller den rolle jeg har: så valget var mellem vores kærlighed eller mit eget politiske ego. Og der havde jeg det bare sådan, jeg vælger Jens frem for mit drømmejob.


HVEM SPILLER SPILLET?  

Du siger, nogen kunne have interesse i at du snublede – og uden at blive konspiratorisk – hvad ligger, der bag det?
Jeg har læst, at der har været analyser – jeg tror bl.a. det var i Mandag Morgen – der ridsede op at den mediestøtteordning, jeg var i gang med at gennemføre ville udfordre nogle af de store, etablerede mediehuse, fordi jeg ville flytte nogle innovations-penge over til digitale medier. For at lave en seriøs satsning på nye medier, så nogle af de nye spillere kunne komme ind til bordet. Og der vurderede analysen, at – jeg tror, det blev formuleret som – at det kom i hvert fald meget belejligt for de store mediehuse. Men jeg synes, man skal passe på med at dyrke konspirationsteorier.

Men handler det måske ikke mere om en dynamik, som har med det omkvæd både medier og politikere havde: “Uffe Elbæk kan ikke spille spillet”?
Det tror jeg da helt sikkert. Der har siddet mange omkring middagsbordene og diskuteret den her nye kulturminister; hvad han har gang i eller ikke gang i. Jeg var ikke den typiske minister – f.eks. havde jeg det også svært med at gå til alle de der receptioner, som man meget gerne skal som minister. Og jeg har det sådan, jeg vil gerne deltage i receptioner, hvis jeg har en rolle; hvis jeg skal sige noget eller der endda er en reel diskussion, men jeg går ikke til receptioner bare for receptionens skyld. Så der var helt sikkert noget mere etableret, establishments-netværk, jeg forsømte, og som jeg burde have plejet, hvis jeg ville have undgået den friktion. Men jeg er meget glad for den måde, jeg gjorde det på.


TSUNAMIER OG ÅBNE DØRE 

Hele sagen om AFUK var måske den ekstreme udgave af den dynamik, der opstår når et ‘flow’-spil støder sammen med et magt-spil, men var det også en dynamik, som du oplevede på andre områder?
Jeg vil jo altid stå op for, at kunstnerne har så gode vilkår som muligt, og at deres rettigheder bliver respekteret – men der hvor jeg virkelig også løb ind i noget modstand, det var hele spørgsmålet om digitale rettigheder. Hvor fagforeningerne var meget markante i deres modstand – og det er måske for nørdet at dykke ned i her – men der var en politisk debat omkring, at man skulle sende varselsbreve ud til folk, hvis man kunne se, de downloadede ulovligt. Jeg syntes, det var en rigtig dårlig idé af flere grunde, men jeg brugte debatten til at spørge til, hvad er det for nogle grundlæggende udfordringer kulturlivet står overfor i dag. Man kan identificere nogle arenaer, som fuldstændig afgør, hvad det er for et kulturliv, vi har i morgen. Det ene er digitaliseringen, og det handler især for mig om nye forretningsmodeller.
Og hvor musikken var de første, som løb ind i den der digitale mur, og slog sig gevaldigt, og alle de daværende spillere, havde det sådan, at – “vi går ned”, “vi dør” – men de kom alligevel over på den anden side, og for første gang i lang tid er musikscenen begyndt at tjene penge igen. Der er så nogen af spillerne, der er døde i mellemtiden, og det skal de faktisk også – for det har så til gengæld givet mulighed for andre, nye spillere – Spotify og alle mulige andre – og det jeg synes var interessant ved at tage fat i digitaliseringsdebatten, det var at sige til kulturlivet: “I bliver nødt til at udvikle nogle nye forretningsmodeller, hvis I skal kunne gribe den fremtid, der er på vej imod jer – og I kan lige så godt tage diskussionen nu”. Det blev oplevet af nogle – ikke mindst forlagene – som vildt provokerende, at jeg antydede, at de ikke brugte tid og krudt på at udvikle nye forretningsmodeller, for det gjorde de hver eneste dag – og det kan også godt være rigtigt, men digitaleringen er så vigtig, for den ville sætte spørgsmålstegn ved dynamikkerne mellem institutionerne og aktørerne, og også give plads til den næste generation skal skrive deres kapitel. Og hvad med de nye digitale magasiner, som f.eks. Atlas Magasin, skulle de ikke have lige så meget ret til mediestøtte som JP/Politikens Hus. Måske er de nye lige netop morgendagens Politiken? Hvorfor pokker skal de ikke have en chance? Det, at jeg overhovedet rejste de spørgsmål – hold da op, mand – da kom folk virkelig op ad skyttegravene. Men heldigvis skete der det, at selvom diskussionen var tough, så flyttede det faktisk noget.

Når du satsede i den debat, er det vel også fordi, digitaliseringen er fri-sættende, i den forstand, at det bliver svært for et monopol at kontrollere markedet entydigt?
Lige nøjagtigt – og tag f.eks. film – der er der sådan nogle meget klare støttestrukturer, der siger, at hvis en film skal have støtte, så skal den først spille så-og-så lang tid i biograferne, og på et senere tidspunkt kommer den så i TV, og så endnu senere på DVD. Og det betyder jo at hele den biograf struktur, vi kender og hele dynamikken mellem Instituttet, Danmarks Radio, biograferne og filmproducenterne er defineret på en fastlåst måde, og hvis man så sagde: “Men hvorfor det? Hvorfor kan en film I har støttet ikke lige så godt komme ud på nettet med det samme?”, så vakte det stor modstand. Og det, som dybest set ligger bag modstanden overfor den slags spørgsmål, er at alle folk skal beskytte deres domæne. Der havde jeg det bare sådan, vi er i en ny tid – og vi skal stadig give de enkelte led i fødekæden gode vilkår – men den fødekæde, skal måske bare se anderledes ud? Vi bliver nødt til at forstå at digitaliseringen er som en tsunami, der kan vende op og ned på landskabet.

Ja, de beskytter deres domæner, og det er jo et dårligt udgangspunkt for udvikling – men hvordan med de områder eller situationer, hvor der ikke er en tsunami til at rydde barrikaderne? Hvordan tackler man det der – at få en udviklingen hjulpet på vej?


 


GRAVØL

Med alt det bag dig, hvordan var så den allersidste dag, du kom i ministeriet?
Det var jo – det var rørende – det var jo, at da jeg havde besluttet at stoppe som minister – hvilket jo kom bag på rigtig mange, faktisk – så kom jeg ind i ministeriet, og vi satte os inde på mit kontor, og så i løbet af kort tid, begyndte folk at komme fra alle afdelinger af huset, og vi sad der og drak gravøl. Og det var virkelig meget rørerende. Og da jeg overgav ministeriet til Marianne (Jelved), så stod folk – granvoksne embedsmænd – langs væggene og græd. Altså.. det var virkelig.. det var.. meget emotionelt – meget rørende...

Tak skal du have. Tak for samtalen.


Debatpunkter

Punkt 1. Hvordan øger vi mulighederne for at vi har ledere i f.eks. DFI, som kan sætte den tone, som giver rum for udvikling? Hvordan indretter vi os, så organisationens nødvendige maskineri ikke nedsætter sandsynligheden for forandring?

Punkt 2.  Hvordan kan vi balancere det nødvendige forsvar af domæner med behovet for at nogle må vige, for at noget nyt har muligheden for at opstå? Kan vi indrette støttesystemer og organisationer, så de bedre kan skabe rum for det nye? Også når der ikke er en tsunami som digitalisering til at nedbryde de gamle systemer.

Punkt 3. I Uffe Elbæks tankegang ligger et værdisæt om åbenhed, umiddelbarhed, ydmyghed og nysgerrighed, som kan være befordrende for et skabende miljø. Hvor har vi de samme værdier i film- og TV-miljøet, og hvor er de fraværende (i større eller mindre grad)? Hvordan kunne vi arbejde på at få den slags værdier til i højere grad at være bærende for vores miljø?